OKR (Mục tiêu và Kết quả Then chốt) là một framework linh hoạt để thiết lập các mục tiêu trong công ty. Được sử dụng đúng cách, phương pháp OKR có thể dẫn đến sự minh bạch, liên kết, tập trung và linh hoạt hơn trong tổ chức của bạn.

Hướng dẫn OKR này được chia thành ba phần. Độc giả nào đã quen thuộc với những kiến thức cơ bản có thể bỏ qua phần 1 một cách an toàn và tiếp tục trực tiếp với phần 2.

  1. Lý thuyết - Định nghĩa, Lịch sử và Lợi ích của OKR
  2. Ứng dụng - Framework và Quy trình OKR
  3. Câu hỏi thường gặp về OKR

Nội dung:

Định nghĩa OKR: OKR là gì?

Tại sao phương pháp OKR lại phổ biến như vậy?

Sự nổi lên của phương pháp OKR: MBOs, Intel, John Doerr và Google

OKR tại Google.

1. OKR như một framework

3. OKR như một liên kết chiến lược.

3. OKR như một phương pháp và quy trình agile

Chu kỳ OKR

Huấn luyện viên OKR (hoặc huấn luyện viên OKR)

Công cụ OKR

Tư vấn OKR

Câu hỏi thường gặp về OKR 

 

PHẦN 1: LÝ THUYẾT - ĐỊNH NGHĨA, LỊCH SỬ VÀ LỢI ÍCH

OKR là gì?

OKR là viết tắt của Objective và Key Results.

OKR là một framework linh hoạt để thiết lập và thực hiện các mục tiêu chiến lược.

Câu này mô tả ba đặc điểm của Mục tiêu và Kết quả Then chốt:

  1. OKR như một framework: OKR cung cấp một cú pháp nhất quán để xây dựng các mục tiêu định tính và các Kết quả Then chốt định lượng để đo lường việc đạt được mục tiê Điều này làm cho OKR trở thành một công cụ giúp đơn giản hóa đáng kể việc giao tiếp trong công ty.
  2. OKR như một liên kết chiến lược: OKR có vai trò kết nối tầm nhìn và sứ mệnh của công ty với hoạt động kinh doanh. Thu hẹp khoảng cách này rất quan trọng vì nó thúc đẩy cảm giác làm việc có ý nghĩa (mục đích) giữa tất cả nhân viê
  3. OKR như một quy trình agile: OKR là một quy trình liên tục thúc đẩy Học hỏi trong tổ chức và sự mau lẹ trong toàn bộ công ty.

Sự tác động lẫn nhau của những đặc điểm này làm cho phương pháp OKR trở thành một công cụ mạnh mẽ để quản lý hiệu suất hiện đại và đồng thời giải thích sự phổ biến ngày càng nhanh chóng của OKR trong các tổ chức thuộc mọi quy mô và ngành công nghiệp.

Tại sao phương pháp OKR lại phổ biến như vậy?

okr-trends

Mức độ phổ biến cho 'OKR' trên Google Trends

Hình trên cho thấy sự phát triển trên toàn thế giới về mức độ phổ biến của cụm từ tìm kiếm “OKR” trên Google Xu hướng từ năm 2005 đến năm 2020. Đặc biệt kể từ đầu năm 2018, có thể thấy một sự gia tăng đáng kể. 

Sự nổi lên của phương pháp OKR: MBOs, Intel, John Doerr và Google

Sơ lược về lịch sử OKR
Sơ lược về lịch sử OKR

OKRs bắt nguồn từ những năm 1950 trong phương pháp quản lý của Peter Drucker, Quản lý theo Mục tiêu (MBO) .

Andy Grove, nhân viên thứ ba và sau này là Giám đốc điều hành của nhà sản xuất vi mạch Intel, đã phát triển phương pháp OKR dựa trên MBO vào những năm 1970 và giới thiệu nó tại Intel.

John Doerr, cựu nhân viên tại Intel, đã rất ấn tượng với hiệu quả của phương pháp OKR và sau khi gia nhập Kleiner Perkins (một trong những nhà đầu tư lớn ban đầu của Google), đã giới thiệu nó với Google với tư cách là nhà tư vấn cho Larry Page và Sergey Brin.

Với sự trợ giúp của OKRs, Google đã phát triển từ 40 lên hơn 100.000 nhân viên.

Google cũng là lý do tại sao phương pháp OKR trở nên phổ biến và được sử dụng bởi các công ty khởi nghiệp đang phát triển nhanh như Spotify hay Netflix cũng như các tập đoàn lớn như Samsung hay Volkswagen.

Các công ty sử dụng OKRs
Các công ty sử dụng OKRs

.

OKR tại Google

Mặc dù Google có thể là nguyên nhân cho sự phổ biến của mô hình OKR, nhưng mức độ phổ biến ngày càng tăng được chỉ ra trong biểu đồ là kết quả của một yếu tố khác:

Phương thức OKR hoạt động. OKR không chỉ là sự cường điệu. Các công ty không chỉ muốn làm theo Google một cách mù quáng mà hãy biến khung OKR của riêng họ, ghi nhận những tác động tích cực đến động lực của nhân viên và thành công của công ty.

Phương pháp OKR hoạt động chính xác như thế nào và OKRs được xây dựng như thế nào được giải thích trong phần 2 của hướng dẫn này.

PHẦN 2: ỨNG DỤNG - QUY TRÌNH VÀ OKR FRAMEWORK

1. OKR như một Framework

Hãy bắn lên mặt trăng, ngay cả khi bạn bắn trượt, bạn sẽ hạ cánh giữa các vì sao.

- Oscar Wilde

Mục tiêu và Kết quả Then chốt

Sức mạnh của OKR Framework là kết quả của các ý tưởng bổ sung về Mục tiêu và Kết quả Then chốt :

Mục tiêu

Kết quả Then chốt

Tôi muốn đạt được điều gì?

Làm thế nào để tôi biết rằng mục tiêu đã đạt được?

Đặc trưng

  • Định tính
  • Đơn giản và dễ hiểu
  • Truyền cảm hứng và động lực
  • 3 - 4 mục tiêu cho mỗi team

Đặc trưng

  • Định lượng
  • Có thể đo lường rõ ràng
  • S.M.A.R.T
  • 1 - 5 Kết quả Then chốt cho mỗi Mục tiêu (quan trọng là phải giữ được sự tập trung)
  • Giới hạn thời gian (năm, quý,…)

Ngoài OKRs, nhiều công ty cũng sử dụng cái gọi là sáng kiến(Initiative) hoặc hành động chính . Đây là những hành động cụ thể bắt nguồn từ OKRs.

Sáng kiến/Task

Làm cách nào để đạt được mục tiêu?

Đặc trưng

  • Hoạt động
  • Đầu ra có thể đo lường
  • Điều khiển trực tiếp
  • Bắt nguồn từ OKRs

Sau đây là một ví dụ minh họa tác động qua lại giữa Mục tiêu, Kết quả Then chốt và sáng kiến:

Ví dụ OKR

Một ví dụ mẫu điển hình về OKR cung cấp cho công ty vận tải Uber:

Mục tiêu

  • Tăng phạm vi địa lý của trình điều khiển

Kết quả Then chốt

  • Tăng mức độ phủ sóng của San Francisco lên 100
  • Tăng mức độ bao phủ của tất cả các thành phố đang hoạt động lên 75%.
  • Giảm thời gian đón xuống <10 phút ở mỗi khu vực trong giờ cao điểm

Sáng kiến

  • Công bố các vị trí tuyển dụng mới cho tài xế ở tất cả các thành phố đang hoạt động
  • Bắt đầu chiến dịch tiếp thị ngoại tuyến cho các áp phích quảng cáo gần quầy taxi

Một ví dụ phổ biến khác đến từ nhóm Google đã làm việc trên trình duyệt Chrome:

Mục tiêu

  • Xây dựng trình duyệt web tốt nhất trên thế giới

Kết quả Then chốt

  • 20 triệu người dùng hoạt động hàng tuần vào cuối năm 2008

Sáng Kiến

  • Phát triển phiên bản Chrome dành cho Mac
 Xem thêm: 40 Mẫu Ví dụ về OKR trong thực tế

Đặc điểm của OKR Framework

OKR linh hoạt

Các thỏa thuận mục tiêu hàng năm có nguy cơ chạy sai hướng trong cả năm. Thay vào đó, mô hình OKR có chu kỳ ngắn hơn nhiều. Thông thường chu kỳ OKR dài một quý, nhưng chu kỳ 4 tháng hoặc 2 tháng cũng có thể được sử dụng. Tất cả phụ thuộc vào cách tổ chức của bạn hoặc các nhóm của bạn “đánh dấu”.

Quy trình OKR rất đơn giản

Bản thân phương pháp OKR rất dễ hiểu để có thể dễ dàng lập kế hoạch OKR mỗi năm mà không quá mất tập trung. Tuy nhiên, việc thiết lập OKR là một bài tập rất khó, vì chỉ những mục tiêu thực sự thiết yếu mới phải được chọn ra trong số tất cả những mục tiêu có thể có trong quá trình lập kế hoạch và xây dựng công thức cho phù hợp.

OKR được thiết lập từ trên xuống và từ dưới lên

Trái ngược với cách tiếp cận cổ điển từ trên xuống để thiết lập mục tiêu (ví dụ như MBO), OKR được phát triển bởi cả ban lãnh đạo và các nhóm riêng lẻ. Thông thường, 40% OKR được phát triển đầu tiên bởi lãnh đạo (từ trên xuống) và sau đó 60% OKR được phát triển bởi các nhóm (từ dưới lên). Các OKR này sau đó phù hợp với các mục tiêu của công ty.

OKR không nhất thiết phải được hoàn thành với 100%

"Nếu bạn đặt ra những mục tiêu đầy tham vọng điên rồ và bỏ lỡ chúng, có lẽ bạn vẫn đạt được điều gì đó đáng chú ý." - Ken Norton, cựu Giám đốc Quản lý Sản phẩm @Google

Google và nhiều công ty khác đặt OKR cái gọi là "mục tiêu kéo giãn (stretch)", tức là những mục tiêu đầy tham vọng được cho là dẫn đến việc vượt ra khỏi tư duy để trở nên tốt hơn 10% mà thay vào đó là hướng tới mục tiêu tốt gấp 10 lần so với trước đây. Tư duy 10X mới thường dẫn đến những cách tiếp cận hoàn toàn mới. Thực tiễn này đã chỉ ra rằng việc đạt 100% không còn quan trọng nữa vì ngay cả khi đạt 70%, bạn vẫn có thể đạt được kết quả đáng kinh ngạc với những mục tiêu đầy tham vọng.

 

Xếp hạng đèn giao thông đầy tham vọng (trái) và xếp hạng đèn giao thông thận trọng (phải).

Những lỗi thường gặp khi thực hiện phương pháp OKR

Lỗi số #1. OKR không phân bổ từ trên xuống dưới

Nhiều công ty mắc sai lầm rằng ban lãnh đạo chỉ đơn giản là chuyển mục tiêu của họ từ trên xuống dưới. Quản lý cấp trung thực hiện tương tự như lãnh đạo và chuyển các mục tiêu của mình cho các trưởng nhóm, những người này sẽ chuyển chúng cho các thành viên trong nhóm của họ. Tuy nhiên, mô hình thác nước này không có trong phương pháp OKR. Việc lập kế hoạch OKR nên được thực hiện cả từ trên xuống và từ dưới lên. Điều này có một số lợi thế:

  • Các nhóm trở nên tự tổ chức hơn (động lực thông qua quyền tự chủ và sự tham gia).
  • Các đội tự căn chỉnh với OKR ở cấp độ cao hơn (căn chỉnh theo chiều dọc)
  • Các nhóm xem OKR của họ đóng góp như thế nào đối với các mục tiêu của công ty
  • Các đội phối hợp với các đội khác trên cùng một cấp độ (dóng hàng ngang) 

Lỗi số #2. OKR không phải là một công cụ để đánh giá hiệu suất

Đây là một trong những hiểu lầm phổ biến nhất trong OKR: Phương pháp OKR thường bị sử dụng sai như một công cụ đánh giá hiệu suất. Nó khiến nhân viên tự đặt cho mình những mục tiêu thấp một cách giả tạo để đạt được chúng trong mọi trường hợp. Điều này làm suy yếu toàn bộ khung OKR với tất cả các ưu điểm của nó. 

Lỗi số #3. OKR không phải là mục tiêu "kinh doanh như bình thường".

Các OKR “kinh doanh hàng ngày” này không có tham vọng và chỉ phản ánh hiện trạng hoặc các hoạt động kinh doanh bình thường. Tuy nhiên, OKR phải luôn có bản chất hướng tới tăng trưởng. 

Lỗi số #4. Kết quả Then chốt không phải là danh sách việc cần làm

Các Kết quả Then chốt thường được hình thành dưới dạng các hoạt động đơn thuần hoặc những việc cần làm có thể được kiểm tra - điều này còn được gọi là định hướng đầu ra. Tuy nhiên, với OKRs, chúng tôi muốn đạt được kết quả thực tế, phù hợp với thành công. Do đó, các Kết quả Then chốt nên được định hướng theo kết quả. 

2. OKR như một Liên kết Chiến lược

OKR không chỉ là một "framework" để thiết lập các mục tiêu. OKRs cuối cùng đã xây dựng cầu nối giữa tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức của bạn và cấp độ hoạt động. Bằng cách liên kết các nhiệm vụ hàng ngày, do đó được liên kết với các mục tiêu hàng quý nhanh chóng và các mục tiêu hàng năm hoặc nhiều năm bao trùm, sự rõ ràng và minh bạch được thúc đẩy trong toàn tổ chức.

 

OKR là liên kết giữa tầm nhìn, chiến lược và nhiệm vụ.

Tầm nhìn và sứ mệnh/nhiệm vụ

Tầm nhìn và sứ mệnh là những định hướng chiến lược của tổ chức. Họ thường được lãnh đạo xác định, đưa ra định hướng dài hạn của công ty và phải có tính cách thúc đẩy. Các mục tiêu dài hạn này cũng cung cấp phạm vi cho tất cả các mục tiêu cơ bản trong trung hạn và ngắn hạn (OKR).

Mục tiêu trung hạn (1-5 năm)

Các mục tiêu trung hạn thường có khoảng thời gian từ một đến năm năm. Chúng hữu hình hơn tầm nhìn và tạo thành nền tảng mà từ đó OKRs được hình thành. Các mục tiêu trung hạn cũng thường được lãnh đạo phát triển. Phương thức OKR đã có thể thêm rất nhiều giá trị ở đây, ví dụ như cách hình thành các mục tiêu.

Tính linh hoạt của OKR Framework cũng cho phép, ví dụ, các công ty thiết lập OKR hàng năm, từ đó OKR hàng quý được tính.

OKR ở cấp công ty và nhóm (3-4 tháng)

Với mục tiêu trung hạn (hoặc mục tiêu hàng năm) là điểm neo, phương pháp OKR được sử dụng để xác định mục tiêu ở cấp độ công ty và nhóm. Như đã mô tả ở trên, khoảng 40% mục tiêu được đặt ra ở cấp lãnh đạo và 60% ở cấp đội, do đó đảm bảo sự liên kết theo chiều dọc và chiều ngang. Do đó, các nhóm (không chỉ các trưởng nhóm) phải tự tổ chức và xác định OKR của riêng họ, sau đó họ sẽ điều chỉnh phù hợp với các mục tiêu của công ty.

Bên dưới OKR là lớp quản lý dự án và các sáng kiến. Nhiều khách hàng liên kết trực tiếp các dự án, nhiệm vụ hoặc sáng kiến của họ với các mục tiêu và Kết quả Then chốt tương ứng.

Do đó, OKR là mối liên kết chiến lược giữa chiến lược (tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu trung hạn) và Operations (nhiệm vụ, hoạt động và dự án).

3. OKR như một phương pháp và Quy trình linh hoạt

Chu kỳ OKR

 

Quy trình OKR bao gồm 5 yếu tố thiết yếu:

  1. Chu kỳ OKR
  2. Lập kế hoạch OKR (Planning)
  3. OKR hàng tuần (Check-in)
  4. Đánh giá OKR (Review)
  5. OKR Retrospective (Cải tiến)

Để thực hiện thành công quy trình OKR và áp dụng tư duy, việc truy cập vào các tài nguyên sau cũng rất hữu ích:

  • Huấn luyện viên OKR (trong công ty)
  • Công cụ cho OKRs (ứng dụng miễn phí hoặc Phần mềm OKR chuyên dụng)
  • Tư vấn OKR bên ngoài (nếu cần)

Trong khi khuôn khổ của OKR đặt ra các quy tắc, quy trình nhanh sẽ thổi hồn vào mô hình OKR và cho phép tất cả các lợi ích của việc sử dụng framework. Mỗi sự kiện tương tác OKR Planning, OKR Weekly, OKR Review và OKR Retrospective dẫn đến sự phát triển dần dần của tư duy linh hoạt (agile) giữa các nhân viên. 

Trong khi chu kỳ OKR đầu tiên có thể vẫn còn hỗn loạn và các nhóm vẫn phải tự định hướng, sự ra đời của OKR đang ngày càng mang lại nhiều kết quả hơn, điều này thể hiện ở tính minh bạch cao hơn, nhiều động lực hơn thông qua việc tự tổ chức và tự chủ cũng như sự liên kết tốt hơn giữa đội và các cấp phân cấp khác.

#1. Chu kỳ OKR

Chu kỳ OKR xác định “tốc độ” của phương pháp OKR và khoảng thời gian mà OKR được thiết lập. Nó cũng bao gồm các sự kiện riêng lẻ (Lập kế hoạch, Check-in hàng tuần, Review, Retro), như thể hiện trong hình trên. 

Trong hầu hết các trường hợp, các công ty chọn quý hoặc hiếm hơn là cấp ba (4 tháng) làm khoảng thời gian cho một chu kỳ. 

Các chu kỳ 2 tháng và 4 tháng xen kẽ cũng có thể hình dung để các sự kiện không bị trùng với các sự kiện quan trọng khác của công ty hoặc kỳ nghỉ phép.

#2. Lập kế hoạch OKR

Lập kế hoạch OKR diễn ra trước mỗi chu kỳ OKR. Ở đây, cả cấp lãnh đạo và các nhóm lập kế hoạch OKR của họ cho lần lặp tiếp theo. 

Trung bình mỗi đội mất khoảng 4 giờ để lập kế hoạch. Trong chu kỳ đầu tiên, thời gian lập kế hoạch có lẽ dài hơn một chút. 

Trong các chu kỳ tiếp theo, các nhóm ngày càng trở nên quen thuộc hơn với phương pháp OKR, do đó việc lập kế hoạch có thể chỉ mất từ hai đến ba giờ.

Trước khi các nhóm bắt đầu làm việc với OKR của họ, ban lãnh đạo chuẩn bị các OKR cho chu kỳ ở cấp công ty trong một Kế hoạch OKR, được xuất phát từ các mục tiêu trung hạn.

Với OKR của công ty làm kim chỉ nam, các nhóm hiện bắt đầu làm việc trên OKRs của họ một cách độc lập trong các buổi Lập kế hoạch OKR của riêng họ. Sự phù hợp với các mục tiêu của công ty và sự liên kết theo chiều ngang với các nhóm khác đảm bảo rằng OKR của nhóm đóng góp vào các mục tiêu từ cấp cao hơn, không xảy ra sự trùng lặp công việc trong chu kỳ tới, không có Kết quả Then chốt đối lập nào được đặt ra và sự phụ thuộc tiềm năng giữa các đội được tiết lộ.

Đây là một suy nghĩ điên rồ khác: Tùy thuộc vào mức độ nhanh nhạy của tổ chức, tại một số thời điểm - dựa trên các ưu tiên cho chu kỳ tương ứng - các đội hoàn toàn mới có thể được thành lập một cách linh động!

#3. OKR hàng tuần (Check-in)

OKR Check-in là cuộc họp nhóm hàng tuần, nơi các câu hỏi sau được trả lời:

  • Những gì đang được thực hiện?
  • Trạng thái của các Kết quả Then chốt của chúng ta là gì?
  • Có bất kỳ trở ngại hoặc phụ thuộc nào đang cản trở công việc không?

Nó phục vụ sự phối hợp hàng tuần trong nhóm và gián tiếp cũng là việc củng cố OKR framework trong công ty.

#4. OKR Đánh giá (Review)

Vào cuối mỗi chu kỳ, Đánh giá OKR sẽ diễn ra, trong đó mỗi nhóm (bao gồm cả nhóm lãnh đạo) trình bày trạng thái cuối cùng của các OKR. Tùy thuộc vào quy mô và địa điểm của công ty, Đánh giá OKR có thể được tổ chức như một sự kiện trực tiếp hoặc online. Vì lợi ích của sự minh bạch và quản lý tri thức, có thể nên ghi lại các Đánh giá OKR trong cả hai trường hợp. Cấu trúc của Đánh giá OKR có thể như sau:

  1. Trình bày kết quả
  2. Tóm tắt các bài học và ý nghĩa
  3. Câu hỏi và phản hồi từ các nhóm khác
Ví dụ về Đánh giá OKR.

#5. OKR Retrospective: Phiên họp cải tiến

OKR Retrospective là sự kiện cuối cùng trong chu kỳ OKR. Trong khi OKR Review phản ánh nội dung, tức là trạng thái của các OKR, thì Đánh giá OKR để tìm kiếm tiềm năng cải tiến. Trong quá trình Retrospective, tính linh hoạt của OKR framework trở nên rõ ràng:

Bạn bắt đầu với các thông số framework nhất định (độ dài của chu kỳ, cấu trúc của Tuần, v.v.) mà bạn có thể lấy từ hướng dẫn này và điều chỉnh chúng cho đến khi chúng được điều chỉnh cho phù hợp với từng cá nhân nhu cầu của tổ chức.

Phương thức Bắt đầu / Dừng / Tiếp tục cung cấp một cấu trúc khả thi cho quá trình OKR Retrospective:

  • Bắt đầu: Chúng ta nên bắt đầu với điều gì? (Chúng ta có thể cải thiện điều gì?)
  • Dừng lại: Chúng ta nên dừng lại xem xét điều  gì? (Điều gì đã không hoạt động?)
  • Tiếp tục: Chúng ta nên tiếp tục với điều gì? (Điều gì hoạt động tốt?)

Huấn luyện viên OKR (hoặc huấn luyện viên OKR)

Huấn luyện viên OKR, thường còn được gọi là OKR master, chịu trách nhiệm giới thiệu thành công và hỗ trợ liên tục phương pháp OKR. Huấn luyện viên OKR đóng một số vai trò trung tâm:

  • Chủ sở hữu quy trình: Huấn luyện viên dẫn dắt quy trình, xác định các thông số framework ban đầu, kiểm duyệt các sự kiện riêng lẻ và đảm bảo tuân thủ các phương pháp hay nhất.
  • Chuyên gia và cố vấn: OKR Coach là người “gặp trực tiếp” và cố vấn cho tất cả các vấn đề liên quan đến phương pháp OKR.
  • Tác nhân thay đổi: Sự ra đời của OKRs là một quá trình thay đổi. Mọi thay đổi về tổ chức sẽ gặp phải sự phản kháng ở đâu đó ngay từ đầu. Do đó, huấn luyện viên OKR có nhiệm vụ thu hút sự tham gia của tất cả các bên liên quan quan trọng, đặc biệt là ban lãnh đạo.

Trong các tổ chức lớn hơn, thường có một số huấn luyện viên OKR giới thiệu và đồng hành với phương pháp OKR. Đặc biệt đối với chu kỳ OKR đầu tiên, có thể hữu ích khi thực hiện bước đầu tiên với tư vấn OKR bên ngoài.

Lưu ý: Bạn không cần nhân viên toàn thời gian cho vai trò huấn luyện viên OKR. Vai trò này thường yêu cầu trung bình không quá bốn giờ mỗi tuần và có thể được chia sẻ bởi một số nhân viên để giảm bớt khối lượng công việc. Chỉ khi mới bắt đầu, nỗ lực sẽ cao hơn.

Công cụ OKR

Việc sử dụng một công cụ để quản lý OKR quan trọng như thế nào? Vì bản thân Mooncamp cung cấp một công cụ để quản lý và theo dõi OKR, chúng tôi chắc chắn có thành kiến về mặt này. Nhưng trải nghiệm với khách hàng của chúng tôi cho thấy rằng với Excel, Microsoft Planner hoặc các công cụ miễn phí khác, bạn nhanh chóng đạt đến giới hạn của mình, chẳng hạn như

  • Thiếu tổng quan và minh bạch
  • Thiếu khả năng phân tích
  • Thiếu các tính năng cộng tác 

Tư vấn OKR

Như đã đề cập, làm việc với một nhà tư vấn OKR có kinh nghiệm có thể đặc biệt hữu ích khi giới thiệu OKR ở các công ty lớn hơn, chẳng hạn như để đào tạo trước các huấn luyện viên nội bộ của OKR, để tạo ra sự hiểu biết toàn diện về tư duy OKR và để kết hợp kinh nghiệm của chuyên gia sao cho điển hình những sai lầm của người mới bắt đầu có thể tránh được. Khi lựa chọn các dịch vụ tư vấn của OKR, cần đảm bảo rằng họ độc lập và tập trung vào việc giới thiệu OKR thành công chứ không phải bán một phần mềm.

PHẦN 3: CÂU HỎI THƯỜNG GẶP VỀ OKR

Câu hỏi thường gặp về OKR

Nhiều câu hỏi sau đây liên tục đến với chúng tôi từ khách hàng và khách hàng tiềm năng của chúng tôi để họ cũng có thể quan tâm đến bạn:

#1. Các Kết quả Then chốt với các cột mốc thay vì chỉ số có được phép không?

Nếu có thể, các Kết quả Then chốt phải luôn bao gồm các chỉ số có liên quan để đo lường kết quả thực tế , không chỉ kết quả đầu ra. Các dự án có các mốc quan trọng thuộc loại đầu ra để chúng có thể được đưa vào như các sáng kiến hoặc nhiệm vụ theo Kết quả Then chốt tương ứng. Đối với một số mục tiêu, việc đưa ra các Kết quả Then chốt dựa trên số liệu có thể khá khó khăn, vì vậy bạn có thể không có bất kỳ lựa chọn nào khác ngoài việc bao gồm các Kết quả Then chốt dựa trên cột mốc. Nói chung, tuy nhiên, điều này là không nên.

#2. Có nên giới thiệu OKR ở cấp độ nhân viên không?

Chúng tôi khuyên bạn nên sử dụng độc quyền OKRs của công ty và nhóm. Chúng tôi thường khuyên không nên OKR cá nhân vì hai lý do: 
Thứ nhất, OKR cá nhân dẫn đến phức tạp hơn đáng kể, vì số lượng OKR trong công ty tăng gấp 3 đến 10 lần, tùy thuộc vào quy mô nhóm trung bình. 
Thứ hai, có sự cám dỗ liên kết các OKR cá nhân với thù lao của nhân viên, điều này sẽ làm suy yếu động lực nội tại của nhân viên và nhiều ưu điểm của mô hình OKR.

#3. Sự khác biệt giữa OKR và KPI là gì?

KPI là viết tắt của Key Performance Indicator. Một tổ chức đặt KPI cá nhân ở cấp công ty hoặc cấp đội để đo lường kết quả cụ thể (ví dụ: lợi nhuận, doanh thu hoặc NPS). OKR là một mục tiêu ngắn hạn mà tổ chức coi là quan trọng để đảm bảo rằng các KPI được đáp ứng và duy trì hoạt động tốt. 
Hầu hết các Kết quả Then chốt cho OKRs nên bao gồm KPI (trực tiếp hoặc thông qua một thước đo dẫn đầu). Ví dụ: “Tăng tỷ suất lợi nhuận lên 20%”. Ở đây tỷ suất lợi nhuận là KPI và toàn bộ biểu thức là kết quả quan trọng.

#4. Sự khác biệt giữa OKR và MBO là gì?

MBO và OKR đều là framework để quản lý mục tiêu. MBO là viết tắt của “Management By Objective”. Mô hình OKR đã phát triển từ MBO frameword. Đây là những điểm khác biệt chính:

  • MBO xác định những gì bạn muốn đạt được, trong khi OKR xác định những gì và như thế nào .
  • MBO thường có đánh giá hàng năm, trong khi OKR được đánh giá ba đến bốn tháng một lần
  • Các mục tiêu MBO là riêng tư và "trong silo", trong khi OKRs là công khai và minh bạch
  • MBO được liên kết với bồi thường, trong khi điều này không nên xảy ra với OKRs
  • Các mục tiêu MBO khá thận trọng, trong khi OKRs đầy tham vọng

#5. Phần mềm OKR tốt nhất là gì?

Chúng tôi đã tạo Hướng dẫn Phần mềm OKR và một mẫu Excel với 20 tiêu chí đánh giá để xác định công cụ OKR tốt nhất cho bạn. Trong mẫu, bạn có thể thêm tiêu chí đánh giá của riêng mình và điều chỉnh trọng số của các yếu tố riêng lẻ: Hướng dẫn Phần mềm OKR.

TÀI NGUYÊN: